Burocrazia & governance nell’era di internet

incontro con Gianfranco Dioguardi, Oreste Greco, Stefano Mollica, Giuseppe Zollo, moderato da Pasquale Iorio.

In occasione della pubblicazione del libro di Alfonso Marino, Le organizzazioni burocratiche, Novus Campus, con il contributo di Fastweb, Giovedì 30 marzo 2004, ha organizzato, presso la Sala Salvatore D’Amato, dell'Unione degli Industriali di Napoli, un incontro su burocrazia & governance nell’era di internet, moderato da Pasquale Iorio, vicepresidente Obr Campania, a cui hanno partecipato Gianfranco Dioguardi, Presidente della Fondazione Dioguardi, Oreste Greco, Preside della Facoltà di Ingegneria della Seconda Università di Napoli, Stefano Mollica, senior partner Rso, Giuseppe Zollo, docente dell'Università degli Studi di Napoli Federico II e l'autore.

Pasquale Iorio: Questo incontro trae spunto dalla presentazione del libro di Alfonso Marino, Le Organizzazioni Burocratiche, edito da Novus Campus, una piccola casa editrice, una novità positiva sul terreno dell’editoria campana e napoletana. Mi è stato chiesto da Vincenzo Esposito, direttore editoriale della rivista, di coordinare questo incontro. Nell’invito sono stato presentato nella mia ultima carica di Vice Presidente dell’Ente Bilaterale Confindustria Sindacati per la programmazione e la gestione dei fondi paritetici per la formazione continua dei lavoratori, però vorrei ricordare che sono anche il Direttore Responsabile di Novus Campus, quindi mi fa ancora più piacere essere qui, con gli autorevoli interlocutori a presentare questo libro, prodotto di questa nuova casa editrice, in questa veste.

Novus Campus è la rivista dell’Istituto di Ricerca Economica e Sociale che fa riferimento alla Cgil. L’ Ires Campania si occupa di tematica dello sviluppo e del lavoro in Campania e nel Mezzogiorno, negli ultimi mesi ha avuto anche un forte rilancio con la nomina a Presidente del professor Ugo Marani che, si sta dedicando, insieme a tutto lo staff, Vincenzo Esposito, Giovanni De Falco, e il direttore, Lello Mercaldo, a quest’attività di esplorazione dei terreni dei processi di innovazione e di cambiamento che stanno avvenendo nella realtà economica, sociale e produttiva della nostra regione e del Mezzogiorno.

In questa direzione Novus Campus ha prodotto già alcuni anni di contributi anche molto interessanti e stimolanti.

La rivista ha iniziato le pubblicazioni per la prima volta nel ’96, se ricordo bene, e ha prodotto già oltre  dodici fascicoli che hanno spaziato sui terreni dello sviluppo locale e dell’economia ed oltre sei volumi, uno dei quali, appunto, il testo di cui discutiamo stasera.

Prima di entrare nel vivo della discussione, consentitemi voi tutti un ringraziamento di cuore, soprattutto ai giovani, ai colleghi di Alfonso Marino al  Direttore dell’Unione Industriale di Napoli, alla squisita disponibilità dell’avvocato Michele Lignola che ci ospita, al quale vanno i più sinceri auguri, va a coprire un nuovo e importante incarico, è stato nominato direttore generale di Fondi Impresa, il fondo che gestisce l’attività dell’Ente Bilaterale tra la Confindutria e i Sindacati.

Come avrete visto dal programma dell’incontro di questa sera, i temi di cui discuteremo sono temi di grande attualità su cui il volume di Marino dà un contributo per quanto riguarda una ricerca analitica rispetto ai processi che le strutture e gli apparati organizzativi e burocratici hanno avuto negli ultimi anni, negli ultimi decenni, anche a seguito dei processi di innovazione introdotti con le tecnologie informatiche, non a caso, un passaggio centrale del volume di Alfonso Marino riguarda questa riflessione al passaggio dalle burocrazie come organizzazioni rigide alle burocrazie dell’era digitale. L’incontro di questa sera è importante in modo particolare per l’autorevolezza degli interlocutori. Li ringrazio tutti perché contrariamente a come avviene molto spesso qui a Napoli, hanno accolto l’invito e sono qui a portare il loro contributo a questa discussione anche a testimonianza anche della forte volontà di confrontarsi sulle tematiche che l’autore ha posto al centro della sua fatica e della sua ricerca. Alfonso Marino, infatti,  è arrivato a questo testo dopo anni di studi e di lavoro all’Università; è docente della II Università ed è collaboratore di Novus Campus e dell’Ires Campania, insieme con Peppe Zollo ed altri che sono presenti in questa sala.

Darò subito la parola al Professore Gianfranco Dioguardi - che voglio ringraziare in modo particolare perché è già stato qui a Napoli in diverse occasioni -. Il professor Dioguardi è uno degli studiosi più qualificati sulle tematiche dei processi dell’innovazione, in una fase nella quale l’impresa e la società cambiano velocemente.

Il Professore Dioguardi è stato Professore Ordinario al Politecnico di Bari nonché imprenditore ed è tra le figure che più si sono impegnate, con grande passione intellettuale, sulle questioni dell’innovazione, anche sperimentando processi concreti come la promozione di realtà come il Parco Scientifico e Tecnologico di Bari, una delle prime realtà realizzate in Italia per il trasferimento tecnologico dei prodotti e della ricerca dai luighi dell’innovazione alle imprese.

Ancora di più mi piace ricordare che il Professore Dioguardi è uno di quegli imprenditori che potremmo chiamare e definire “figura di grande spicco e di levatura illuministica” perché la sua curiosità intellettuale e scientifica non si ferma a queste esperienze che ho tentato di richiamare, il suo lavoro accademico, universitario, di imprenditore, ma si è sviluppato anche attraverso una notevole produzione di testi e di volumi sulle questioni dell’illuminismo, dell’illuminismo in Italia e in Europa.

In modo particolare mi piace ricordare che il Professore Dioguardi, qualche anno fa, nel 2000, ha avuto modo di pubblicare, per una piccola casa editrice di Napoli, la Cuen, un volume dal titolo “Al di là del disordine. Discorso sulla complessità e sull’impresa”. Lo voglio ricordare perché credo che in questo volume, rispetto al testo di Alfonso Marino di cui discutiamo questa sera, ci sono degli intrecci e degli aspetti che possono tornare utili anche rispetto alla riflessione che avvieremo ed alla quale il Professore Dioguardi ci introdurrà.

Infine, visto che siamo a Napoli, Vincenzo Esposito, mi ha ricordato una lettura molto bella ed accattivante, il “Viaggio d’estate nella capitale dell’illuminismo”, ovvero il viaggio del professore a Napoli, edito dalla Schweiler, una piccola e raffinata casa editrice.

Qualcuno potrebbe chiedere quale nesso c’è tra queste pubblicazioni, quali richiami hanno rispetto al tema di cui discutiamo questa sera. Se mi sono sbagliato professore Dioguardi, , lei stesso mi correggerà nel prendere la parola per aprire questo incontro.

Gianfranco Dioguardi: Grazie, Pasquale Iorio. La ringrazio soprattutto per questi riferimenti napoletani perché essere qui, a Napoli, è sempre un grandissimo piacere dello spirito, perché reputo Napoli essere una grande capitale della cultura italiana, europea, mondiale. Oggi il Professore Zollo ha sottoscritto un accordo, credo che posso farne cenno, fra l’Università Federico II e l’Onu, credo che non vi sia testimonianza più completa e tangibile di quanto Napoli si proiettava, nell’epoca dell’illuminismo,  e si proietti oggi nel mondo della cultura, nel mondo del sapere.

Non solo ho accettato con grande piacere di tornare a Napoli — la volta precedente ero con Umberto Eco per presentare “L’almanacco del bibliofilo” — ma, soprattutto, sono stato molto interessato da questa presentazione perché il libro di Alfonso Marino presenta grandi motivi di interesse che cercherò di mettere in evidenza.

Il libro, come voi sapete, si chiama “Le organizzazioni burocratiche” ed è una sintesi di un’indagine teorica che l’autore sposa con, però, il supporto di un’esperienza pratica condotta sul campo e quindi si riesce a concretizzare un discorso che, uso le parole di Zollo che ha scritto la prefazione, “mette in moto la storia”.

Pasquale Iorio ha fatto una divagazione intellettuale, culturale sul mio conto, allora consentitemi un excursus perché il libro di Marino mi ha riportato alla mente un’affermazione di Marcel Proust, che ho ritrovato nel suo libro “Giornate di lettura”, e credo che si possa attanagliare molto bene al libro di Marino. Dice Proust: “una delle grandi e meravigliose caratteristiche dei bei libri che ci fanno comprendere la funzione un tempo essenziale e limitata che la lettura può avere nella nostra vita spirituale è questa: che per l’autore esse potrebbero chiamarsi conclusioni e per il lettore...”.

 Noi sentiamo benissimo che la nostra saggezza comincia laddove finisce quella dello scrittore e vorremmo che egli ci desse delle risposte mentre tutto quanto egli può fare è solo di “sfidarci dei desideri” - ed io aggiungo - “delle stimolazioni” perché effettivamente, il libro di Marino presenta una grande capacità di stimolazione che si concretizza, tra l’altro, in un capitolo verso la fine, dove l’autore propone la riorganizzazione della burocrazia proiettata verso il mondo del futuro.

Il capitolo a cui faccio riferimento è proprio quello che dice “agenda di ricerca, costruire oggi l’Amministrazione di domani” ed in questo senso, il discorso di Proust funziona molto bene perché la rilettura delle organizzazioni burocratiche, così come ce le ha affidate la storia, è molto importante oggi per costruire nuove forme organizzative, così come si stanno evolvendo  nel mondo delle organizzazioni, ed in particolare nel mondo delle organizzazioni complesse, nel mondo delle organizzazioni, in particolare della Pubblica Amministrazione, perché la costruzione di queste nuove realtà possa trarre linfa vitale proprio dall’insegnamento della storia. Il libro, tra l’altro, si propone come in grado di stimolare la curiosità del lettore anche attraverso una sua strutturazione che è una strutturazione analitica ma anche di grande sintesi, in particolare, proprio all’inizio, il libro si apre con una sintesi che racconta l’impostazione, l’impalcatura, la costruzione attraverso la quale si svilupperà il viaggio di Alfonso Marino. Parlo dell’importanza della storia perché indubbiamente Marino rivisita le organizzazioni nel loro contesto storico ponendosi come obiettivi, leggo quello che racconta Marino, “obiettivo del libro è analizzare il cambiamento all’interno delle organizzazioni burocratiche”, quindi il focus del problema è cambiamento come meccanismo che debba trovare radici in una tradizione che sia alimentata proprio dalla storia. Dice Marino “questi modelli comportano significative implicazioni per la comprensione della Pubblica Amministrazione nello stato attuale e quindi nella sua evoluzione” e, parlando del contesto storico, “i tre fattori fondamentali che caratterizzano il cambiano dell’Amministrazione locale”, dice Marino, “sono: l’innovazione tecnologica, l’analisi delle risorse umane, la qualità del servizio” e la letteratura presa in considerazione è quella dell’organizzazione burocratica e come sia possibile il cambiamento utilizzando le leve economico – gestionali.

In sostanza, se traguardiamo il processo storico, cos’è accaduto nell’ambito delle organizzazioni? Inizialmente, se risaliamo addirittura all’illuminismo settecentesco ed ai prodromi della scienza economica dalla quale poi trarranno origine le scienze dell’organizzazione, Adam Smith che tutti individuano come un po’ l’iniziatore della scienza economica, anche se Napoli può rivendicare Genovesi e la sua prima cattedra in senso assoluto nel campo dell’economia e dell’economia politica, dicevo, Adam Smith, nel suo libro celebre sull’indagine della ricchezza delle nazioni analizzi la fabbrica, allora chiamata manifattura, e nell’analisi della fabbrica manifattura mette in evidenza la parzializzazione e parcellizzazione del lavoro dell’individuo per specializzarne le varie componenti, così fa riferimento alla famosa fabbrica di spilli dove ciascun componente - la fabbrica – ha un’operazione semplice ma specifica e specializzata che lo mette nelle condizioni, tra l’altro, di addestrarsi professionalmente.

Questo discorso, che nasce con Adam Smith, troverà poi la sua enfasi maggiore nei primi anni del ‘900 quando un ingegnere americano, Taylor, ed un industriale, sempre americano, Ford, metteranno impiedi un sistema organizzativo che sarà poi individuato come Taylorismo – Fordismo dove la parcellizzazione del lavoro diventerà organizzazione scientifica del lavoro con una frantumazione del lavoro umano nell’ambito della fabbrica e un’individuazione di lavoro parcellizzato da rendere estremamente semplificato, altamente ripetitivo, facile da apprendere.

Siamo alla fabbrica che è stata messa in evidenza da Charlie Chaplin nel famoso film “Tempi moderni” e siamo nell’ambito di un’individuazione di organizzazione scientifica che si trasferirà, poi, attraverso Leder, e qui torno a Marino, nell’ambito dell’organizzazione burocratica non più di fabbrica ma delle amministrazioni complesse che trae ispirazione e origine, però, dall’organizzazione scientifica del lavoro così com’era nata in fabbrica.

Questo tipo di ragionamento prevedeva, sia nell’ambito della fabbrica, sia nell’ambito dell’organizzazione burocratica, un individuo “stupido” cioè un individuo che fosse in grado di realizzare un lavoro parzializzato, sia nel campo della fabbrica sia nel campo dell’amministrazione e non fosse in grado di modificarlo ma dovesse essere soggetto passivo, esclusivamente attuatore di questo tipo di discorso. Questo processo, naturalmente, mi pare possa apparire chiaro; è un processo di forte demotivazione per il soggetto umano, proprio come essere umano che trova la sua connotazione nella creatività, che trova la sua connotazione nella capacità di esprimere una propria volontà, una propria capacità decisionale e questo processo è andato avanti fino agli anni ’60 e forse anche più del secolo scorso.

Cosa interviene a modificare questa situazione che ormai sembrava essere completamente radicata?

In realtà, il grosso agente di cambiamento è proprio la rivoluzione informatica cioè, quella rivoluzione che nasce non in maniera eclatante ma si incomincia ad affermare pian piano e della quale, in pratica, siamo stati un po’ tutti noi protagonisti attivi o passivi, coscienti o incoscienti, sino ai giorni nostri e quella rivoluzione che ha portato all’uso del computer è diventato ormai, quasi una forma di abuso ed è l’avvento di internet, come si legge nella locandina di presentazione di questo incontro, la burocrazia diventa alleata della governans, così come si sviluppa proprio nell’era del computer.

In cosa è consistita la modificazione sostanziale e quindi rivoluzionaria dell’avvento dell’informatica?

Con l’uso degli strumenti informatici, in particolare con l’uso del computer, il rapporto tra individuo e macchina è mutato, non è più stato un rapporto di protesi attraverso la quale lo strumento usato dall’uomo, dall’essere umano era uno strumento che potenziava alcune delle facoltà dell’individuo; era uno strumento che fino anche a quando si è usato il regolo calcolatore era ancora protesi, cioè la capacità di facilitare determinati compiti. Con la macchina informatica il rapporto si muta completamente perché la macchina informatica ha una propria capacità di autonomia e di elaborazione dei dati, cioè ha una propria capacità che, avendo degli imput, può elaborare in piena e perfetta autonomia.

In sostanza, quello che voglio dire è che tra individuo essere umano e macchina informatica si viene a creare un vero e proprio rapporto di delega, una delega che definisco tecnologica, una delega che vede presenti, oggi, nella fabbrica, attraverso i robot, nell’amministrazione attraverso i computer, nella Pubblica Amministrazione e nelle amministrazioni complesse, agire una sorta di strana coppia, di singolare coppia formata oramai dall’essere umano in simbiosi con la macchina informatica, con il computer. Questa strana coppia, per potere operare, ha bisogno che l’essere umano sia in grado di attribuirle facoltà delegabili quindi ha bisogno che l’essere umano riprenda in sé la coscienza e la capacità di pensare, di decidere su cosa pensare, di programmare e quindi ogni individuo dell’organizzazione diventa, di fatto, un attore della programmazione, un attore dell’azione che si sviluppa in simbiosi  con la macchina informatica. Questo tipo di discorso e questo tipo di  modificazione è di fondamentale importanza perché impone, a questo punto, che l’individuo sia un individuo culturalmente attivo, sia un individuo culturalmente o attivo, sia un individuo culturalmente preparato.

Ripropone il concetto di cultura nell’ambito delle organizzazioni, quella cultura che il taylorismo – Fordismo aveva tentato strenuamente di allontanare perché l’individuo meno pensava, meglio operava sul piano della parcellizzazione del lavoro.

Oggi, dunque, ci troviamo con un individuo colto, che ragiona con il computer, delega al computer una serie di operazioni, ne controlla i risultati finali e tutto l’apparato burocratico viene ad essere scombussolato da questo tipo di operazione perché, se voi pensate bene, l’individuo che opera con il computer, opera alla stregua di imprenditore, dico che opera alla stregua di imprenditore di sé stesso. La organizzazione, in particolare le imprese ma anche la Pubblica Amministrazione, si trasforma e diventa reticolare, nel senso che le operazioni che vengono compiute tra i vari soggetti che operano sono delle operazioni che si trasmettono attraverso processi di comunicazione tipici della rete e quindi l’organizzazione resa rete deve ritrovare una forma di burocrazia, cioè di ordine che è completamente però diversa dalla burocrazia tayloristico–fordista che si veniva a sviluppare quando l’individuo veniva comandato a fare determinate operazioni. Questo tipo di modificazione e questo tipo di nuova costruzione dell’organizzazione comporta anche dei pericoli   perché rapporto individuo – computer non è un rapporto esente da pericoli.

Esiste il pericolo di un neo taylorismo intellettuale che venga a collegarsi proprio a una capacità di sclerotizzazione nel rapporto fra essere umano e macchina operatrice proprio per questo, reputo che la cultura debba tornare ad essere un elemento di fondamentale importanza, in grado di salvaguardare l’individuo e quindi di salvaguardare anche la strana coppia come nuovo elemento base di indagine delle organizzazioni. Così, sostanzialmente, la necessità di rimeditare su quella che è stata la storia delle organizzazioni complesse e quindi la storia della burocrazia rivisitata alla luce di un processo applicativo che Alfonso Marino ha molto ben messo in atto nelle sue realtà e nelle sue multiformi attività che ha sviluppato in sede universitaria e in sede non universitaria, ecco perché il libro è da meditare, il libro è da usare come strumento di stimolazione per un processo che si proietti nel futuro e, in questo senso, vorrei concludere citando ancora dalla prefazione di Zollo, un’affermazione. Zollo scrive: “per questa ragione il libro di Alfonso Marino è importante e ci invita a rileggere, - quindi rimeditare sugli autori che hanno delineato ciò che oggi sappiamo delle organizzazioni pubbliche -, perché in essi si ritrovano non solo i principi che presiedono il funzionamento delle burocrazie tradizionali ma anche - ed aggiungo – soprattutto le tensione e i problemi che hanno generato la nuova realtà organizzativa, quella realtà organizzativa che vede la strana coppia come elemento base di operatività e di analisi economica” ed in questo senso vorrei ancora inneggiare al libro come oggetto particolare e straordinario capace di queste stimolazioni che ci proiettano sul futuro citandovi e concludo, un’affermazione di un autore a me molto caro perché, tra l’altro, fu mio amico, Leonardo Sciascia che in un suo testo fondamentale, “Il cruciverba”, così scriveva: “un libro non esiste in sé e non soltanto per lode al fatto che la sua vera esistenza, al di là della sua fisicità, consiste nell’essere letto ma soprattutto perché è diverso per ogni generazione di lettore e per ogni singolo lettore e per lo stesso singolo lettore che torna a leggerlo”.

Qui ribadisco il concetto di rilettura che faceva Zollo nella sua introduzione. “Ogni volta è diverso, un libro, dunque, e come riscritto in ogni epoca in cui lo si legge ed ogni volta che lo si legge”.

Credo che il libro di Alfonso Marino vada letto e riletto e vada poi usato come indispensabile manuale per proiettare la nuova burocrazia, le nuove organizzazioni verso il futuro di nuovo millennio che noi tutti ci apprestiamo a vivere e a gestire. Grazie per la vostra attenzione.

Pasquale Iorio: Ringazio il Professore Dioguardi che, dall’alto della sua autorevolezza culturale ha riportato i contenuti e il contributo del lavoro di Alfonso Marino dentro una riflessione che fa i conti con i processi di cambiamento, la metafora della rete, impresa a rete, società a rete, è uno dei punti con i quali ci troviamo a fare i conti tutti, imprese, operatori sociali, forze della cultura, delle professioni, giovani, studenti.

Grazie a lei, Professore Dioguardi per questo contributo che ci aiuta a continuare su questa strada di ricerca e di confronto rispetto ai processi di innovazione.

A questo punto, chiederei al Preside di Ingeneria della Sun, Oreste Greco di darci il suo contributo.

Il Preside Oreste Greco che tutti conoscono, è una delle figure importanti e fondamentali del mondo dell’Università napoletana con il quale ci troviamo spesso a confrontarci, a discutere, qui a Napoli, a Caserta, su vari aspetti, in una fase molto particolare e delicata. L’Università è una delle grandi macchine burocratiche che oggi sta facendo i conti con una fase di transizione molto delicata: il passaggio da una fase di gestione centralizzata, centralistica, ministeriale, a quella che oggi viene chiamata “la riforma dell’autonomia”, sia negli aspetti organizzativi sia negli aspetti della didattica, del cambiamento dei corsi di laurea, per di più, il Professore Oreste Greco si è trovato a vivere questa fase con un’altra sfida me voglio ricordare qui.

Il professore Greco, ad un certo punto, ha scelto con passione,  e spirito giovanile, di lasciare la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Napoli per realizzare un nuovo corso di laurea della Facoltà di Ingegneria della II Università di Napoli, una vera e propria sfida, all’inizio, qualcuno era perplesso qualcuno era preoccupato, con la e qui voglio sottolineare un aspetto. Molto spesso le burocrazie rallentano o resistono.

La II Università si chiama di Napoli, è fatta di otto Facoltà, sette delle quali però sono localizzate e decentrate in provincia di Caserta; c’è qualcosa che non torna, probabilmente, da questo punto di vista.

La sfida che hanno assunto alcune di queste Facoltà, sottolineando un’attenzione importante rispetto ai processi di cambiamento, è stata quella di realizzare un raccordo sempre più stretto tra produzione della ricerca, territori e sistema produttivo nell’area casertana.

Ho voluto richiamare questi elementi perché credo che in qualche modo, rispetto alle burocrazie rigide e alle necessità di produrre elementi di snellezza e di decentramento che sono uno dei punti di forza e di riflessione del libro di Marino, molto spesso facciamo i conti, nella nostra realtà, con resistenze e rispetto allo status quo e quindi la necessità di lavorare su questo terreno con il contributo delle migliori competenze è tutta aperta. Su questo la sfida su cui sta lavorando il Professore Greco che è il Preside di Alfonso Marino e quindi entreranno in campo anche aspetti di carattere affettivo, di simpatia. Gli cedo la parola con la sua caratteristica volontà di darci un contributo in questa sede.

Oreste Greco: Grazie.  Sono compiaciuto che l’amico Iorio, che conosco da tempo, è uno di quelli che, se non altro, ha apprezzato questo slancio, questa impudenza e imprudenza con la quale sono andato in Terra di lavoro per cercare di far nascere questa II Università di Napoli. Essere apprezzato da una persona come Iorio fa veramente piacere.

Debbo dire che sono venuto qui essenzialmente come padre di famiglia di Alfonso Marino, quindi avevo il dovere di una presenza, se non altro perché egli è l’unico professore del suo settore scientifico-disciplinare, come si suol dire, Economia e Organizzazione Aziendale, che opera presso la Facoltà di Ingegneria della II Università di Napoli.

Come prima cosa debbo dire che non immaginavo, esprimo apprezzamento per questo, che lui, da solo, deve fare fronte a questo fiume di studenti, magari anche mal collocati perché oggi fa lezione in qualche sala cinematografica, speriamo che quanto prima abbia delle aule, si trovi a lavorare in aule degne di lui e degli studenti che lo ascoltino, nonostante questo lavoro da cui è piuttosto sommesso, come ognuno di noi in questa giovane Facoltà, ha trovato il tempo per, non dico avviare, ma continuare degli studi che stava facendo e produrre, caro Alfonso, è un apprezzamento che devo fare in pubblico, perché quando uno non si fa soffocare dalla cosiddetta quotidianità, per me è una nota di merito.

Mi potrei fermare qua ma voglio fare qualche riflessione perché, tutto sommato, mi sono trovato, ormai ho un’età avanzata, ho conosciuto sul campo la burocrazia, profondamente, nel bene e nel male, generalmente imprecando sempre, bestemmiando perché la burocrazia è guardata, adesso per sé, come un fatto deteriore poi, invece, tutti ci rendiamo conto che è una necessità. Ho letto e sorridevo tra me e me perché leggendo questo che è chiamato “il viaggio di Alfonso Marino” nella storia recente della burocrazia, ho visto tutta una serie di cose, ha fatto delle riflessioni, sono ritornato su cose che debbo dire, caro Alfonso, avevo pensato da me così, facendo appello al buon senso mentre imprecavo e poi mi rendevo conto delle in necessità, durante questi numerosi anni, faccio il Preside di Facoltà da ventidue anni, mi vergogno di dirlo, e sono diventato un grosso burocrate anch’io, per certi aspetti, ma adempimenti burocratici molto forti, contatti con la burocrazia. Farò qualche riflessione, qualche flash banale.

La prima riflessione che mi sento di fare e che, come di solito avviene, tutte le volte che si analizza un problema, grosso problema nel quale è coinvolto l’uomo, il comportamento umano, i modelli che vengono messi su carta, formulati, generalmente sono semplicistici, trascurano qualcosa di grosso, chi crede eccessivamente a questi modelli secondo me mostra di avere capito poco perché possono orientare.

Leggendo il libro di Marino che, per esempio, Weber, grande merito a lui, è razionalità ma lui ha fatto un modello ideale che non teneva conto della presenza importante dell’uomo. A parte il fatto che probabilmente, anzi certamente, anche la complessità dei problemi, di per sé, è difficile da trasferire in un modello abbastanza aderente se poi ci aggiungiamo la difficoltà che, a mio giudizio, indotta dal comportamento umano che veramente è difficile irrigimentare un modello, si rende conto che questa partenza weberiana è una partenza molto manchevole. Ho appreso, debbo dire, con simpatia, che parecchi pensatori, addetti ai lavori che si sono a queste problematiche hanno scoperto che c’era l’uomo per lo mezzo per cui c’erano, mi potrebbe aiutare, non mi sono portato qua il libro ma ci sono finalità ben precise e comportamenti inattesi, mi pare che era in questo modo. Le finalità che uno desidera fare sono molto chiare poi c’è per lo mezzo il comportamento dell’uomo.

Un altro tema a me molto caro è quello delle risorse umane.

Debbo dire che più volte, nella mia vita, mi sono calato nei panni del burocrate non cui avevo a che fare. Innanzitutto mi rendevo conto che è una persona di qualità la quale non vuole essere uno strumento passivo e neutro che sta là, come diceva prima il Professore Dioguardi, uno “sciocco” ma vuole dare un proprio contributo personale al processo e talvolta che voglia o non voglia lui, per sua natura, proprio perché è un essere pensante, lo dà, modifica le cose. Comprendo come si è arrivati, poi, a teorizzare da parte di alcuni, non ricordo i nomi e me ne scuserete, queste modifiche indotte dall’uomo, un modello in cui c’è questa accumulazione, come espressione che usa Marino, delle modifiche introdotte nel modello dal comportamento dei singoli che con il tempo trasformano il modello, lo adattano alla situazione ambientale quindi, da qualcosa di… come sono le macchine che io, Professore di Elettrotecnica in cui c’è un modello che le discipline semplici, alle quali mi sono dedicato, io quando facevo attività di ricerca, modelli che, adeguati a descrivere fenomeni che erano indagati, là la cosa andava avanti tranquillamente qua, invece, c’è un’esigenza di adeguare continuamente e dicevo, più volte mi è capitato di mettermi nei panni dell’interlocutore burocrate e dico, io che sono sempre stato un carrierista fino al midollo, d’altra parte noi Universitari siamo molto carrieristi, è un ambiente strano quello nel quale noi viviamo e dico che anche il burocrate desidera farsi valere, fare carriere, desidera avere il gusto di decidere il potere, di entrare nei processi in maniera quasi personale, vedere il risultato di certe sue idee applicate sul campo. Debbo dire che in questo momento, nel parlare di questo debbo fare uno sforzo perché sono un tipo aggressivo e violento, uno sforzo per non pensare a quella che è oggi la Pubblica Amministrazione con la quale ci troviamo ad avere. Parliamo di queste cose e forse, sotto questo aspetto, questa è una mia opinione, siamo in una fase di leggero miglioramento rispetto a un passato recente, sempre le carenze sono tantissime quindi, parlare in maniera accademica, culturale di queste cose, quando magari uno fa va a vedere nella Pubblica Amministrazione fatti banali, fatti stranissimi ma comunque, mi butto alle spalle questo tipo di problema. Vorrei dire un’altra cosa sulle risorse umane. Ognuno di noi ha avuto esperienza di come sono stati, nella storia degli ultimi anni, assunte le unità di personale nella Pubblica Amministrazione. Forse ho una visione deformata ma sicuramente è una cosa che lascia molto pensare, in particolare nel mondo nel quale ho operato io.

Non so se il Professore Dioguardi, il quale incontro sempre con piacere, però sono convinto che un’esperienza hard, dura di quella che è l’Università con i suoi problemacci, credo che non l’abbia avuta, questa è la mia impressione perché il Professore Dioguardi mi sorprende sempre oltre che per la sua cultura ma anche per il suo candore, mi mette un po’ in imbarazzo un singolare collega che ha svolto, singolare perché in giro per l’Italia io, di persone che abbiano avuto almeno questa duplice valenza che ha lui, di imprenditore illuminato, di studioso e di Professore, nelle Facoltà di Ingegneria ne conosco pochi e conosco bene le Facoltà di Ingegneria. È difficile che possa avere incontrato queste difficoltà che ha incontrato uno come me che è stato quotidianamente a trattare con Dirigenti, Sottodirigenti, Capiufficio per far camminare una pratica. Ho scoperto, a proposito di risorse umane, che non sempre gli addetti ai lavori sono scelti, caro Peppe, nel migliore dei modi. So che hai fatto degli studi utilizzando la fase logica per la valutazione del personale. Debbo dire, però, che i criteri con i quali venivano spesso scelte queste persone erano veramente opinabili e questo è un aspetto molto importante. Parliamo di risorse umane e loro si trovano lì per combinazione. Sono state Pasquale Iorio del Comitato di Formazione Professionale della Regione Campania e mi sono imbattuto, caro Pasquale Iorio Iorio, in situazione dove c’erano delle persone che stavano là, erano esperte di taglio e cucito e dovevano diventare Dirigenti della Regione Campania nel campo della formazione professionale. Questi sono fatti storici e poi dopo andavo a incontrarli insieme a dei colleghi, tra cui c’era anche il Professore Zollo giovane, allora, dovevamo addestrare queste persone e fare in maniera che diventassero veramente Dirigenti.

Questa era la Pubblica Amministrazione e non è che erano tre o quattro, ma erano tre o quattro mila in Regione Campania. Quando sento parlare di risorse umane, è un argomento al quale sono affezionato perché penso, con grande immodestia, penso di saper valutare le persone, di aver saputo reclutare nel campo del personale docente a man bassa e di aver reclutato anche bene e credo che un buon reclutamento è una cosa rivoluzionaria per la Pubblica Amministrazione, cioè, le persone giuste un posto giusto. Mi pare che qualche passetto in avanti, rispetto ad un passato recente, sia avvenuto. L’impatto dell’innovazione tecnologica sulla Pubblica Amministrazione, dico qua una cosa molto banale che ho sempre detto e non è che uno, utilizzando strumenti moderni impara a ragionare se non sapeva ragionare in passato. Questo sarebbe molto simpatico. Io, con un po’ di innovazione tecnologica potrei capire la Fenomenologia dello spirito di Egel che ho provato a leggere e non riuscivo a capire niente, forse perché il mio interesse è un po’ calcolatore. Innanzitutto occorre avere idee chiare quindi bisogna riconoscere che molte volte, fare delle iniezioni poderose di innovazione tecnologica in una Pubblica Amministrazione dove non era chiaro quello che si doveva fare, ha significato soltanto spendere danaro per acquistare computer e altre cose che hanno portato anche una forma di paralisi. Non ho dubbi che l’innovazione tecnologica, nella Pubblica Amministrazione sia una cosa che accorcia al massimo i tempi e gli spazi. Quando si dice “lavoriamo a rete”, è una frase molto bella, che significa “lavoriamo tutti insieme scambiandoci informazioni con una divisione di ruoli, etc.”, però  bisogna avere ben chiaro che cosa si vuole raggiungere. A proposito di innovazione tecnologica, debbo raccontarvi una mia esperienza personale. Tra le tante cose, ho avuto la follia di fare il manager di un’azienda di trasporti qua in Campania, si chiamava Atan, ora si chiama Anm e era una delle cose più vergognose, per carità, grandi tradizioni. Ho conosciuto, in quell’occasione, il Dirigente al Settore Informatico perché c’era stata, da parte di qualcuno, giustamente, la volontà di informatizzare questa azienda e questo Dirigente di cui non faccio il nome era stato scelto benissimo, una persona di qualità, di grande rigore morale e molto preparato, era uno che era Dirigente, prima, di un’azienda di informatica privata, quindi persona scelta molto bene. Era odiato, era odiato perché, mi sono reso conto che l’informatizzazione porta a uno spostamento degli equilibri di potere dell’azienda che fa paura. Si dà una trasparenza alla vita dell’azienda con un’informatizzazione ben fatta la quale mette a nudo le situazioni. È possibile che ci sia qualcuno che detenga personalmente, nel suo privato, certe notizie che utilizza. Questo settore dell’informatica dell’azienda spero che ora abbia fatto dei passi avanti perché sono immediatamente pre - Bassolino, ci siamo salutati, mi aveva chiesto di restare, io non sono voluto restare e dopo sono venuti altri. Questa innovazione tecnologica è certamente una necessità perché mette a nudo, da trasparenza, le cose. Accorcia, dico, in maniera smisurata gli spazi e i tempi. Non è possibile più che un signore che sta in una stanza e uno che sta due stanze più là non si parlano; una carta, per passare da quel tavolo all’altro tavolo impieghi diciotto giorni o addirittura si perda perché c’è un collegamento in tempo reale di queste persone. Mi rendo conto però bisogna avere chiare anche le finalità. Prima di chiudere questo discorso un po’ strampalato che vado facendo, volevo fare un’osservazione, non è un rimprovero caro Alfonso. Ho letto il libro, forse non ho capito. Sono convinto che nella Pubblica Amministrazione si manifesta chiaramente un dualismo tra il cosiddetto potere di indirizzo, generalmente la politica, nell’Università sono i Professori e il potere di gestione. Per esempio, in un Comune, non sono mai stato né Sindaco né Consigliere Comunale, mi guarderei bene da fare una cosa di questo genere, ma credo ci sia proprio un confronto tra il Sindaco e il Segretario Comunale che sono i vertici. Il Sindaco rappresenta il potere di indirizzo e il Segretario Comunale garantisce la gestione, garantisce la legittimità degli atti, addirittura la legalità, se è il caso, stiamo parlando di cose che leggiamo. Caro Alfonso, sappiamo che se manca l’indirizzo cresce a dismisura il potere della burocrazia. Se manca l’indirizzo il burocrate si trova nei fatti, dato che ci sono quasi sempre delle scadenze temporali, a fare anche l’indirizzo; se invece, com’era nel decennio passato, come la chiamano, la Prima Repubblica, non so se continui anche nella Seconda, cioè, il potere di indirizzo è politico che prevarica, allora mettiamoci nei panni del pubblico amministratore il quale magari è lì, ha vinto il concorso all’acqua di rose, è in pugno al politico.

Volevo sapere questo confronto e questi limiti, proprio questo dualismo, indirizzo – gestione mi sembra che si rifletta sicuramente, è uno dei problemi che vive la Pubblica Amministrazione. Se un domani, sono molto vecchio, il domani per me non ci sarà, però, dovessi avere responsabilità da burocrate, dato che sono una persona perbene e indipendente, se dovessi essere coartato da qualcuno che mi pone dei paletti e dice “tu questo non lo puoi fare”, mi sentirei molto male. Credo che sia un problema. Non so se nel libro questo aspetto è analizzato.

Mi ero appuntato “politica e burocrazia”.

Mi pare che forse potrebbe essere approfondito questo aspetto. Chiudo dicendo una cosa. Mi propongo al Professore Marino, mio collega di Università, per fare uno studio sulla burocrazia nell’Università. Diceva l’ottimo Iorio che l’Università sta vivendo un momento, non so se è positivo o negativo però, sulla carta si dice “da una struttura centralizzata all’autonomia”. Non so se è un fatto buono o cattivo; debbo dire che i fatti buoni sono rimasti tali e quali a prima, i fatti cattivi sono aumentati. Questo è il mio punto di vista. Ci metto la mia esperienza di vita che ha avuto contatti con burocrati, lui ci mette la sua dottrina e la sua autorità; potremmo fare qualche lavoretto molto interessante. Scusate.

Pasquale Iorio: Il Preside Greco ha arricchito l’esperienza e ha fatto cenno ad alcuni sfondi per continuare la ricerca molto interessanti, questi sulla burocrazia, l’Università nella fase di transizione, ho usato questo termine Preside Greco, sono molto stimolanti e interessanti, continua la discussione ed il confronto.

Passiamo un po’ più agli aspetti, diceva il Preside Greco da una parte è la politica, dall’altra la burocrazia, abbiamo come prossimo intervento, quello del dottor Mollica di Rso che è una delle principali società di Ricerca, Sviluppo e Organizzazione in Italia che, insieme a Fastweb ha contribuito a organizzare l’incontro di questa sera per cui ringrazio il Dottor Mollica e il Dottor Polichetti di Fastweb che hanno sostenuto quest’iniziativa.

Il Dottor Mollica è Rso è qui anche perché sta facendo un’esperienza di rilievo per quanto riguarda il tentativo di mettere mano a processi di innovazione e di cambiamento nella macchina delle grandi Amministrazioni, dei grandi gruppi di burocrazia del nostro paese, in modo particolare, in quest’ultima fase, sta conducendo degli importanti progetti per quanto riguarda la regione Sardegna, richiamo solo alcune realtà del Mezzogiorno e la regione Campania. Per quanto riguarda la regione Campania, in questi giorni, Rso insieme a Sugest stanno portando avanti un progetto che ha proprio il titolo ambizioso “la Regione che cambia”. Da questo punto di vista Alfonso Marino, nel libro, cita tre esempi di grandi burocrazie a Napoli che sono: il Comune di Napoli, l’Ospedale Cardrelli, la Regione Campania, come momenti di burocrazia alle prese con i processi di trasformazione di innovazione. In modo particolare, Alfonso Marino usa un’espressione che voglio riprendere, verso la fine del libro “uno dei punti delicati da rompere, da superare in questa sfida nei processi di innovazione della burocrazia è quella di superare la cosiddetta cultura cortigiana  economy”, cioè questi aspetti di burocrazia che invece di apportare le loro competenze dentro linee di indirizzo e politiche, corrono, seguono, cercano di occupare in maniera cortigiana i posti di potere sulla base di quelli che sono i riferimenti politici del tempo. Al Dottore Mollica mi viene da chiedere, adesso che sta lavorando e sta impegnando e sta confrontandosi con competenze importanti nella Regione Campania, in questa fase di verifica del processo del progetto è possibile questa sfida di innovazione per rompere e superare questa cultura della cortigiana economiy? In modo particolare, si posso intravedere processi di innovazioni anche in una realtà come la Campania che, in questa fase, sta vivendo momenti di trasformazione ma anche di grandi contraddizioni e da questo punto di vista credo che non possa essere dimenticato il fatto che la presentazione del volume di Alfonso Marino è stata fatta da una persona che stasera non è qui presente ma che è l’Assessore Regionale al settore del personale burocrazia Maria Fortuna Incostante che credo vada ringraziata per quest’attenzione che ha prestato al volume. Vedo qui in sala alcuni dei protagonisti di questo processo di innovazione sia alcuni Dirigenti dell’Assessorato ultima Regione Campania, alcuni Dirigenti del Sindacato degli Enti Bilaterali. Quest’esperienza che sta facendo il Dottor Mollica, Rso, nel mettere mano ai processi di cambiamento della burocrazia, è importante e interessante sentire e capire dal vivo come si rapporta rispetto ai processi che indica anche Alfonso Marino nel suo volume.

Stefano Mollica: Grazie. Vorrei cominciare da un’altra parte, non vorrei cominciare rispondendo cosa succede in Regione Campania, intanto, spiegando perché sono partner, fondatore di una società di consulenza, di ricerca italiana, oggi grande, importante e significativa. Ho deciso di fare la sponsorizzazione della presentazione di questo libro; vorrei spiegare perché. Non mi occupo di banda larga, sia chiaro per tutti, è proprio un’altra cosa, un altro giro. Lo voglio dire perché mi pare che c’ho preso perché, in realtà, guardo questa sala e tante persone, a vedere la presentazione di un libro sulle organizzazioni burocratiche che è una delle cose più noiose che ci siano sulla faccia della terra non le ho mai viste e questo è un dato da cui partire; dobbiamo rifletterci, dobbiamo capire perché siamo tanti. Alfonso Marino è uno, non è una star internazionale, che ha scritto un libro significativo, importante, anche molto interessante e vi dirò perché, però devo dire che bisogna che cogliamo l’occasione della presentazione del libro del Professore Marino per ragionare su questo tema, su cosa  dire vuol dire ed in qualche misura sul perché siamo qui. Io non lo so perché siamo qui tanti, però siamo qui tanti e questo è un fatto di grande novità. Non so se è un fatto che connota l’interesse, la vivacità intellettuale, politica, sociale di Napoli in questo momento; non so se questo fatto, più in generale, è sintomo di  qualcos’altro.

 Ho detto agli amici, all’amico Esposito che ero molto convinto dell’utilità, della presentazione di questo libro, devo dire che non l’avevo ancora letto ma ne ero convinto indipendentemente dalla lettura e perché, quindi, mi è sembrato utile sponsorizzare questa presentazione perché questo libro edito dalla società editrice  dell’Ires Cgil. Guardate, perché in questo paese la storia dell’evoluzione non solo del pensiero ma delle azioni concrete di revisione delle logiche organizzative, di modernizzazione delle fabbriche, di modernizzazione della Pubblica Amministrazione l’ha in qualche modo vissuta, guardate che la Cgil non sempre ha avuto un’attenzione così elevata come mi sembra in questo momento, al tema della modernizzazione, della burocrazia del paese, non sempre nel senso di supportare questi processi di cambiamento.

Credo che questa cosa la dobbiamo sottolineare, la dobbiamo dire a me, personalmente sono disponibile a discutere con chicchessia. Ho ritenuto il fatto che Novus Campus e l’Ires Cgil fossero editori di questo libro, come un fatto, in questo momento, significativo e importante. Devo dire che la presenza di tutte queste persone mi conferma che questo giudizio era perlomeno appropriato perché, in realtà, non si capirebbe un libro, si capisce se c’è un grande interesse, se c’è un grande interesse di pubblico, se c’è un grande interesse degli intellettuali, delle persone che studiano, se c’è un grande interesse del mondo che sta intorno all’azione e al pensiero che guida l’azione del più grande sindacato italiano, indubbiamente mi sembra.

Sono contento di aver fatto la sponsorizzazione anche perché, se avessi sponsorizzato qualcosa in cui c’erano sei persone, devo dire, sarei stato molto male. Ci sono molte persone e mi congratulo con tutti per questo.

Faccio una seconda considerazione che si ricollega alla presentazione che ha fatto Pasquale Iorio e lo ringrazio, del mio lavoro. Lavoro in una società di consulenza, in una società che, negli ultimi dieci anni, in questo paese, da quando sono iniziati i processi e i progetti più significativi di innovazione delle Pubbliche Amministrazioni, ha realizzato, gestito, assistito moltissimi progetti. In dieci anni circa 250, questo mi ha messo nella condizione, per esempio, in particolare a cavallo della metà degli anni ’90, a cominciare da quel periodo, perché in quel periodo che in questo paese si aprono progetti, cantieri veri di innovazione di cambiamento della Pubblica Amministrazione, per intenderci, dopo le leggi di riforma degli Enti locali degli inizi degli anni ’90, mi è capitato,, di partecipare ai primi progetti per il cambiamento e il funzionamento organizzativo delle città, in Emilia, nelle Marche, nel centro Italia, Modena, Pesaro, che sono punti di riferimento in questo paese dal punto di vista delle azioni e dei progetti di sistema che hanno provato a fare forte cambiamento a seguito, anche, di investimenti, finalmente, negli anni ’90, un po’ significativi di questo tema. Sono stati l’origine di alcuni progetti di grande riorganizzazione in grandi province, quello della provincia di Milano, per esempio, che è anche quello uno dei primi, in questo paese a metà degli anni ’90 e di alcune regioni.

Oggi la regione Campania, ieri la regione Lombardia e la regione Emilia Romagna. Penso di essere un testimone privilegiato e credo che questa sia la ragione per la quale Iorio, Esposito, Novus Campus e credo Marino stesso mi abbiano invitato a questo dibattito. Sono un testimone privilegiato perché, come dire, ne ho fatte tante, ne ho viste molte e vorrei affrontare, da questo punto di vista il tema della relazione che c’è tra lo sviluppo del pensiero, del pensiero organizzativo così come Marino il quale scrive un libro molto utile perché, lo diceva il Professore Dioguardi, prova con estrema sintesi a dare a tutti gli operatori un quadro di alcuni concetti di base che nel secolo scorso si sono prodotti e che sono una borsa degli attrezzi intellettuali che servono per tutti, non solo per quelli che si operano facendo il mestiere dei progettisti di organizzazione ma anche per tutti gli altri. Sono alcuni concetti di base quindi è un libro da usare e da questo punto di vista, questo è il suo valore fondamentale.

Penso che il contributo della mia testimonianza può essere: ma a che punto siamo, che è successo in Italia? In Italia abbiamo avuto lo stesso tipo di percorso, non vi racconto il libro di Marino, ve lo leggete, non c’è bisogno, penso di darvi un contributo se mi racconto le riflessioni che derivano dall’esperienza che sul campo abbiamo fatto, quelli che l’hanno fatto in tutti questi anni, di assistenza di cambiamento della Pubblica Amministrazione. Il racconto di quello che è successo in Italia sarebbe molto più succinto e molto meno interessante, succinto nel senso che davvero i primi investimenti seri di innovazione della Pubblica Amministrazione in Italia datano gli inizi degli anni ’90. Ricordo, facemmo una ricerca alla fine degli anni ’80, mi pare l’89, il ’90, immediatamente prima dell’approvazione della 142 che è la prima legge di riforma dell’Amministrazione e facemmo un’indagine insieme al quotidiano “La Repubblica” per capire quanti erano, in Italia, i progetti di intervento sull’innovazione amministrativa e organizzativa delle Amministrazioni intendo dire e ne abbiamo contati 123, niente in paese come questo dove ci sono 8.500 comuni solo per parlare delle Amministrazioni Pubbliche, dove ci sono 102 province, dove ci sono 21 Regioni, dove ci sono le A.S.L., dove c’è tutta la struttura dello stato. Ovviamente, gli interventi e quindi anche la dislocazione degli interventi, dei progetti per innovazione della Pubblica Amministrazione partono con le prime leggi di riforma, poi il legislatore è andato avanti, ha fatto una serie di leggi, gli anni ’90 sono stati, da questo punto di vista, molto importanti, teniamo anche conto che, per esempio, alla tornata precedente dei programmi europei a finanziamento delle attività di formazione, pensate che fino al '99 non erano previsti fondi per la formazione dei pubblici dipendenti. Tutti i fondi europei si spendevano per la formazione delle imprese private. Questo fino all'altro ieri. Solo con azienda 2000 che si è partiti ad avere fondi usabili per innovazione e supporto alla formazione dei pubblici dipendenti. Capite l'attenzione, bassissima. A che punto siamo? Guardate, tutto si è svolto, in Italia, nel decennio dal 1990 in avanti. Una legge stabilisce che bisogna cominciare a cambiare gli enti locali, stabilisce che c'è bisogno di fare gli statuti, si apre la stagione degli statuti nei Comuni e nelle Province, faticosissima, difficile. Gli Statuti, voleva dire per la prima volta dire alle città "vi potete dire chi siete", quali sono le regole di base, di fondo che servono per stabilire regole di convenienza civile di questa comunità. Voleva dire questo, siamo nel 1990; da li` la Pubblica Amministrazione italiana è stata sottoposta a quello che io chiamo il "triplo salto mortale". Cos'è il "triplo salto mortale"? Il "triplo salto mortale" è questo: l'Amministrazione Pubblica, in relazione e sulla base del diritto pubblico, essendo fino agli inizi degli anni 90, in questo paese, ha operato quasi esclusivamente nell'ottica della conformità alla legge cioè, dell'assicurare regolazione dei diritti dei cittadini. Regolazione dei diritti dei cittadini vuol dire che siamo in uno Stato, la legge stabilisce quali sono i diritti e i doveri di ciascuno di noi, la Pubblica Amministrazione serve per garantirli, quindi, ha operato fino a quel momento in una logica di sistemi burocratici rigidamente determinati e definiti dal punto di vista delle loro competenze che riescono a fare osservare la legge. Solo agli inizi degli anni 90 una legge dello stato dice che la Pubblica Amministrazione non solo regola e quindi garantisce l'esercizio dei diritti ma eroga servizi. Prima del 1990 l'idea che la Pubblica Amministrazione, idea tradotta anche in una regola di riferimento che la Pubblica Amministrazione avrà servizio era un'idea di qualche scompaginato studioso di organizzazione o di qualcuno che faceva riflessioni di questa materia. Il primo salto mortale è che se la Pubblica Amministrazione non tutela più a diritti ma anche eroda eroga i servizi, si pone il problema della sua efficienza, della sua efficacia. La prima questione, ne abbiamo sentito parlare tanto, è rendere efficiente la macchina dello stato, rendere efficiente la macchina burocratica che vuol dire porsi il problema del rapporto tra le risorse e la produzione, cioè l'output, perchè efficiente vuol dire questo e si pone il problema dell'efficacia perchè, guardate, erogare servizi vuol dire introdurre nel comportamento pubblico il concetto di bisogno perchè un servizio è un insieme di attività di lavoro che si mettono al servizio di chi ha un bisogno ed erogare un servizio vuol dire soddisfare un bisogno. Per la prima volta, negli anni '90, l'Amministrazione, allora questo è un salto straordinario perchè da una parte richiede la messa a punto di logiche, strumenti, la revisione di tutto il funzionamento burocratico precedente per farlo diventare efficiente, guardate che efficiente vuol dire fare la stessa cosa con meno persone o fare, con le stesse risorse più cose, questo vuol dire efficiente in termini essenziali ed insieme spostarsi in logica di servizio quindi fare anche delle cose che sono più utili, che servono di più.

Un salto drammatico perchè vuol dire cambiare tutto, cambiare logiche di riferimento. Ringrazio molto il Professore Greco che ha detto queste due cose da cui, secondo me, bisogna partire. Dico che c'è qualche miglioramento, parliamo di Marino e non parliamo della Pubblica Amministrazione, questo ha detto il Professore Greco, poi ha detto anche, non ho capito bene, c'è un problema del rapporto fra politica e Amministrazione, Marino è stato buono, non ne ha parlato. Dobbiamo riflettere su queste due cose che sono molto importanti che ha detto il Professore Greco e che sottolineo. Il secondo salto mortale della Pubblica Amministrazione è che mentre si faceva questa cosa, negli anni '90 si scopriva che il problema era che questa Amministrazione che faceva quelle cose non andavano più bene perchè stava cambiando il tipo di cose che doveva fare.

Vi faccio due esempi semplicissimi per capire: pensate che sia possibile stabilire come si fa a canalizzare, ad utilizzare acque facendolo a livello comunale? No. È inevitabilmente un problema che va affrontato a livello sovraccomunale oppure, pensate che sia possibile che un Piano Regolatore di quelli tradizionali, possa essere concluso, progettato, messo a punto a livello di un singolo Comune? Ricordate che i Comuni italiani sono 8.500, non sono nemmeno tantissimi perchè in Francia sono tre volte tanto e in alcune parti del paese sono pochi. Non è possibile perchè, in realtà, la velocità, il problema della mobilità, i trasporti, il fatto che nessuno di noi più vive nello stesso posto ma lavora in posta differenti, fanno si` che l'agire sul territorio è una cosa complessa, bisogna mettere a punto politiche di area vasta. Vuol dire, però, che i confini giuridici amministrativi non sono più i confini entro i quali si possano affrontare i problemi di riferimento; c'è bisogno di avere un'azione più ampia. Se il confine giuridico non basta più, capite che chi è stato eletto - per parlare di politica - o chi è stato nominato a gestire un confine dentro quell'ambito, non riesce più a svolgere il suo compito se non fa questo salto mortale che è quello di raccordarsi con gli altri. C'è il problema delle pianificazioni concertate, il problema della definizione di istituzioni intermedie che riescono a ad affrontare problemi che a livello di singolo ente non si riescono ad affrontare. Il secondo salto mortale della Pubblica Amministrazione vuol dire che non c'è più coincidenza tra la legittimità del tipo giuridico e l'azione di tipo non solo gestionale ma anche di governo. C'è bisogno di governare fenomeni che vanno assolutamente al di là delle singole comunità gestite dalla Pubblica Amministrazione ma anche dei singoli istituti ma anche dei Ministeri. Sono sempre più significativi ed evidenti casi in cui la grande distinzione per materie che riguarda l'azione dei Ministeri quindi l'azione dello Stato, non regge più. Per esempio, il governo precedente fece questa legge sull'accorpamento dei Ministeri che aveva questo senso: alcuni dei grandi processi non possono essere gestiti in maniera separata. Siamo in una società che ha bisogno strutturalmente di un'integrazione molto elevata perchè i problemi sono estremamente più interdipendenti. Questo lo capite, per un'Amministrazione come quella a cui accennava prima il Preside Greco che dice: "non so bene, perchè poi uno la guarda, questo secondo salto, mescolato al primo, quindi più efficienza, più capacità di lavorare al di fuori dei propri confini affrontando problemi che non si sono mai affrontati. Due salti mortali, il terzo, non la faccio lunghissima però credo che si vi do un contributo sulla base dell'esperienza serve altrimenti dico che il libro di Marino mi è piaciuto ma non credo sia questo. Il terzo salto mortale sapete qual è? È quello che accennava il Professor Greco, in realtà, la questione del rapporto tra politiche e Amministrazione perchè, per la prima volta, di nuovo agli inizi degli anni '90 il legislatore, in questo paese, stabilisce il principio della separazione delle competenze fra politica e Amministrazione dicendo che si amministra correttamente se la politica fa la politica e l'Amministrazione fa l'Amministrazione. La politica confina negli atti di indirizzo, fa politica e l'Amministrazione, invece, si riappropria complessivamente di tutte le capacità gestionali.

Questo è un grande salto, sapete perchè?  Per due ragioni.

Quando questa distinzione non funzionava bene cosi`, ognuno dei due attori, i politici da una parte, i Dirigenti dall'altra, poteva scappare ciascuno dicendo che era colpa dell'altro, non si riusciva ad arrivare in fondo perchè la politica ci sovrasta e la politica diceva "non si riusciva ad arrivare in fondo perchè i Dirigenti non ce la fanno". Era questa la dialettica e questa è la prima ragione per cui questo salto è drammatico.

La seconda ragione per cui questo salto è drammatico è che questa estinzione non funziona. È giusta dal punto di vista dell'orientamento dell'etica e dal punto di vista dell’orientamento politico - generale del paese ma, dal punto di vista gestionale non funziona perchè non esiste nessun processo decisionale che possa essere progettato e pensato che non abbia, in tutte le sue parti, dentro, un pezzetto di indirizzo e un pezzetto di gestione. Probabilmente, con mix diversi, alcune decisioni sono molto più di indirizzo e meno di gestione ed altre viceversa ma questa distinzione netta tra l'uno e l'altro mondo non è possibile.

Imparare a lavorare dentro questa nota. Questa nostra Pubblica Amministrazione in fondo, cosi` ottocentesca, cosi` bistrattata, cosi` difficile, in questi dieci anni si è trovata ad affrontare contemporaneamente queste tre grandi questioni, enormi, dico contemporaneamente perchè mentre in altri paesi questi processi sono iniziati alcuni decenni prima, problemi di modernizzazione della Pubblica Amministrazione sono in tutti i paesi del mondo a partire dagli Stati Uniti che ha lavorato per 15 anni su questo problema tanto che era l'Amministrazione più indietro rispetto "al resto della realtà" però, mentre negli altri paesi si è iniziati molto prima, in Italia si è cominciata 10 anni fa. Abbiamo dieci anni di storia, quattordici.

Qual è un punto che possiamo fare? Siamo molto indietro perchè quattordici anni che sono pochi se visti in relazione allo sviluppo del pensiero organizzativo del mondo evoluto e sviluppato che è quello degli ultimi cento anni che Alfonso Marino ci racconta e dal punto di vista della vita delle persone e dello stato di sviluppo di un paese sono tantissimi, dopo quindici anni abbiamo un'Amministrazione ancora fortissimamente inadeguata sia ad essere più efficiente sia ad essere più efficace, cioè ad erogare meglio i servizi, sia ad essere capace di gestire con elevato livello di cooperazione fra le istituzioni e i problemi che ci sono, sia risolvere il problema drammatico della relazione fra politica e Amministrazione.

 Se per un istante ci fermiamo e facciamo il punto di questa situazione, è una situazione drammatica il punto è negativo, non è positivo. Il paese non è andato molto avanti e non solo ma ci sono anche molti segnali che in molte situazioni e in molti processi, pur essendo cambiate tantissime cose, alcuni processi hanno creato reazioni talmente violente da cominciare a fare una sorta di ritorno. Perche'? Perche' è una domanda da cento milioni di dollari; ognuno ha le sue le ipotesi. Vi racconto le mie e chiudo, chiedo scusa se prendo più tempo del dovuto.

Alfonso Marino dice che le forze che spingono per il cambiamento sono la tecnologia , le persone nella loro necessità di avere un ruolo diverso nella società moderna e la qualità.

Sono d'accordo con lui ma penso che non basta. Penso che anzi basta, penso che l'analisi del Professore Dioguardi sul tema che il grande fattore trasformazione sia stato e sia la tecnologia è un'analisi insoddisfacente, non mi convince, peraltro, nella Pubblica Amministrazione la tecnologia è arrivata pochissimo per cui, se è quello altro che quindici anni, ragazzi, ce ne mettiamo altri cinquanta perchè poi dobbiamo capire quand'è che arriviamo in fondo. È vero che siamo partiti tardi però la realtà è quella che è; non possiamo mica pensare che la riforma dell'Amministrazione ci voglia cinquant'anni per farla in questo paese perchè, nel frattempo, la velocità delle cose che chiede un'Amministrazione diversa è talmente elevata che la distanza tra queste due cose aumenta.

Una delle grandi questioni che si affrontano in teoria e pratica sul tema della gestione dei processi di cambiamento, dei processi sociali di cambiamento è che il tempo del cambiamento è più lungo dalla velocità a cui corre la società. I sistemi sociali che sono fatti di persone, che hanno bisogno di cambiare, di capire, di convincersi ed essere tutti insieme 150 a ragionare su problemi di questo genere, che hanno bisogno di tempo, questo tempo dell'uomo e del suo cambiamento risulta in molti casi, essere più lungo del tempo in cui il problema che stiamo affrontando ci dà per essere gestito. Questa è una grande questione, è una questione che rivoluziona la relazione che c'è tra ricerca, per esempio, sviluppo, implementazione e progettazione sociale. Sono convinto che queste forze sono vere, che la tecnologia, la voglia e la capacità delle persone di essere più presenti, il tema del miglioramento complessivo della qualità, di quello che il Professore parla, "è un po' miglioramento, tutto sommato" però c'è una questione di fondo che va affrontata fortemente e che è la questione della politica. Lo dico in termini ed in chiave professionale.

Organizzare vuol dire una cosa semplicissima, banale: si ha un'organizzazione, tutte le volte, che per svolgere un compito c'è bisogno di più di una persona. Se un compito può essere svolto da una persona sola l'organizzazione non serve; se per svolgere un compito c'è bisogno di più di una persona c'è bisogno di organizzarsi.

Sapete cosa significa organizzarsi? Vuol dire che le due persone, facciamo un esempio, minimo, che insieme devono svolgere un compito devono dire "che cosa fai tu, cosa faccio io", coordiniamo le nostre due azioni per arrivare a fare quella cosa li`. Le organizzazioni sono solo divisione del lavoro e coordinamento. Vi è chiaro? Per guidare un'automobile, che è una cosa di una complessità estrema, non c'è bisogno di organizzazione anzi, tutte le volte che uno prova a guidare un'automobile in due si capisce qual è la complessità organizzativa che c'è nella gestione di un sistema complessissimo quale quello in cui c'è bisogno di imparare in tempo reale. Tutte le volte che ci vogliono due persone per fare una cosa, li` c'è un'organizzazione. Se capite che se è divisione del lavoro e coordinamento, quando facciamo una cosa insieme io e Beppe Zollo, per una volta ci proviamo, bisogna stabilire cosa fa lui e cosa faccio io. Intanto c'è il problema che io cerco di far si` che lui faccia più che possibile e io meno che possibile ma quello è il problema e lasciamolo li`. La verità vera è che dobbiamo stabilire, come si fa a dire che tu fai questo e io faccio quest'altro? Si definisce con una regola che stabilisce una relazione di potere tra di noi quindi, le organizzazioni sono tecnologia, sono persone, sono orientamenti ma sono anche potere puro. Voglio dire che tutte le volte che si cambia una situazione organizzativa dalla situazione a alla situazione b, un cambiamento anche di un infinitesimo, è banalissimo, se le organizzazioni sono anche potere, tutte le volte che si cambiano si sposta potere e se si sposta potere è necessario fare una riflessione sul potere che ci vuole per cambiare nel senso che se la quantità di potere che dice "cambiamo" è più elevata della quantità di potere che dice "non cambiamo"  si cambia ma se è viceversa, non si cambia niente. È banalissimo. Per esempio, nelle Pubbliche Amministrazioni ci sono una serie di grandi questioni da questo punto. La questione del rapporto tra gli organi collegiali e gli organi di governo è una questione di potere che ha un'influenza sulla struttura istituzionale e sulla dimensione organizzativa straordinaria. La questione del rapporto che c'è tra amministratori e dirigenti è una questione di potere che ha un'influenza straordinaria sulla possibilità o meno di cambiare. Se all'interno dei processi di gestione del cambiamento non ci discute del potere, che vuol dire che non si assecondano le risorse, le forze, le capacità che spingono nella direzione di cambiare, se bisogna cambiare e si assecondano le altre, è sicuro che si mettono a punto progetti, si fanno delle azioni etc. ma non si cambia. a Questo, a mio avviso, è una delle ragioni per le quali siamo cosi` in ritardo. La Regione Campania, dice Iorio, la Regione Campania sta facendo uno sforzo straordinario, da tre anni e mezzo. La Regione Campania, il Consiglio Regionale non l'ha approvata la legge di riforma dell'organizzazione e non l'ha approvata perchè ha ritenuto molto probabilmente, che l'approvazione di quella legge comporta una modifica di poteri istituzionali all'interno dei quali il proprio potere istituzionale diminuisce, probabilmente per questo ma sicuramente non l'ha approvata per ragioni che riguardano la relazione tra i poteri all'interno delle istituzioni e poi, guardate, come si fa a guardare le organizzazioni nel mondo, dal punto di vista tecnico - professionale, l'abbiamo imparato a farlo. Nel mondo, negli ultimi 20 anni, le grandi organizzazioni sono cambiate molte volte. La struttura organizzativa e il funzionamento della IBM che ha 350.000 persone nel mondo, di tutte le grandissime imprese sono cambiate tante volte nel giro di un lustro perchè non mancano gli strumenti professionali. Gli strumenti professionali che servono per progettare, per definire, per fare la formazione, per aiutare, per stabilire come devono essere gestiti i processi, questi elementi ci sono, c'è anche una linea molto matura poi sulle cose che si sanno fare ma poi, come tutte le cose del mondo, la strumentazione tecnica e professionale per assistere il cambiamento delle Amministrazioni c'è. Vi devo dire che in questo paese ci sono anche le leggi tutte che consentono di fare ciò che si vuole, anche su questo sono disponibile a discutere con chicchessia le leggi dello stato italiano, oggi, sostanzialmente mettono le Pubbliche Amministrazioni italiane tutte nella condizione di definire in termini specifici le proprie possibilità di cambiamento, di miglioramento, di innovazione senza probabilmente di legittimità com'era nel passato. Se non si riesce ad andare più avanti la questione non è una questione tecnico - professionale ma un'una questione politica. C'è bisogno di spingere perchè, coloro i quali hanno, a tutti i livelli, siano essi amministratori eletti, siano essa amministratori nominati, siano essi dirigenti, tutti coloro i quali esprimono un potere sull'organizzarsi, sul funzionamento, su come essere dell'Amministrazione lo esprimono il più possibile nel senso della direzione di modificare la Pubblica Amministrazione, di modificarla nel senso che Alfonso Marino dice nel suo libro. Chiudo e dico: con questo vi propongo una concezione che dice che è più importante la gestione di processi di cambiamento che non l'identificazione delle singole soluzioni di per se' che si superano, di volta in volta, alle quali si fa riferimento per migliorare il modo di lavorare delle persone, delle persone negli Enti, delle Amministrazioni. Se è vero questo, ci sono alcune cose che sono molto importanti che non sono solo accanto alla tecnologia, alla voglia delle persone di contare di più e alla qualità, ci sono alcune cose che sono più di progettazione sociale che sono necessarie. Alcune riguardano la revisione dei sistemi decisionali. Abbiamo bisogno, nelle Pubbliche Amministrazioni di sistemi decisionali che abbiano due caratteristiche, primo che portano le decisioni più vicine ai punti dove c'è meno potere ma c'è più aderenza al problema cioè, bisogna portare la capacità di decidere più vicino a dove si risolve il problema, più vicino a dove si risolve il problema vuol dire in luoghi che oggi il potere se ne hanno pochi. Due: bisogna che i sistemi decisionali prevedano e guardate che non è un problema solo di orientamento ma è un problema di strutturazione, che prevedano sistemi per i quali la gente possa prendere delle decisioni sapendo ne le sta prendendo insieme pur non essendo d'accordo. È quella che io chiamo la cooperazione negoziale nel prendere le decisioni, nel senso, per dire al Professore Greco, la politica e l'Amministrazione non possono non prendere una serie di decisioni insieme in cui, al Tavolo del decidere ci devono essere gli uni e gli altri necessariamente portatori di interessi diversi; c'è bisogno di avere procedure decisionali che consentano di decidere dopo un processo negoziale ma con un orientamento fortemente cooperativo. Questo si può fare, bisogna introdurlo nella prassi e introdurlo nella prassi vuol dire che bisogna che bisogna prassi passi dal punto di vista delle scelte di chi fa politica decisionale che non vuol dire solo i politici, lo fanno anche i dirigenti. Terza cosa: c'è bisogno di adottare delle strategie di cambiamento che chiamo "per contaminazione diffusa". Quello che stiamo facendo in Regione Campania è che abbiamo aperto un grande numero di cantieri piccoli che stanno in varie parti delle organizzazioni aiutando la struttura a cambiare. Se lo si può fare meglio, peggio, può darsi che non lo stiamo facendo benissimo, non importa ma non è pensabile che grandi sistemi cambino sull'onda solo di parole d'ordine; devono cambiare sull'onda di un'acquisizione, di una pratica operativa quindi di una maggiore capacità di decisione di intervento di tutta la struttura e quindi c'è bisogno di avere una disseminazione di azioni che supportano il cambiamento e, infine bisogno di una grande pressione nei confronti di coloro i quali devono decidere e qui torno all'origine. Mi sembrerebbe importante, per esempio, che la Cgil che è il più importante, grande sindacato italiano acquisisse nei confronti della riforma amministrativa una cultura per la quale la pressione verso la politica è una pressione a farsi carico della necessità di cambiamento. Non è sempre cosi`; non è sempre cosi` per la Cgil, non è sempre cosi` per l'organizzazione sindacale. La verità vera è che cittadini, le  organizzazioni dei cittadini, le organizzazioni dell'economia, abbiamo tutti un grandissimo interesse al che la Pubblica Amministrazione cambi modalità di funzionamento ma le pressione che tutti noi, in maniera individuale e soprattutto in maniera organizzata facciamo nei confronti di decisioni sono troppo leggere, deboli e quindi la politica, alla fine, ha paura e torna indietro. Grazie.

Pasquale Iorio: Il Dottor Mollica ci ha portato il percorso della sua esperienza di chi fa i conti con il processo di ammodernamento, di cambiamento. In altre occasioni, in altre iniziative ha usato un altro termine, quello della governans, stasera ha preferito usare quello della cooperazione istituzionale.

 La governans è un meccanismo che sollecita anche la partecipazione degli attori soprattutto degli attori sociali, del Sindacato delle forze produttive, dei sistemi locali di sviluppo e di produzione. Siamo all'ultima fase di questa discussione notevole, stimolante, molto interessante per i contributi che abbiamo ascoltato.

A Peppe Zollo abbiamo cambiato un po' la scaletta. Era previsto che dovesse introdurre i lavori. Gli chiedo, a questo punto, di tirare un po' le fila di questa discussione, cosa complicata ma a lui lo posso chiedere perchè ha pi mezzi culturali per poterlo fare, soprattutto su un punto, Peppe. Da tutta la discussione è emerso un tema che ho visto aleggiare in maniera trasversale che però non è stato affrontato che, in qualche modo Alfonso lo indica anche come grande tema delle società occidentali di questa fase dei processi di trasformazioni. Come si formano? Come facciamo crescere le competenze per realizzare le cose che qui sono state dette, per mettere in campo soprattutto delle burocrazie, i passaggi rispetto ai processi di innovazione e di quella che tu stesso, Peppe, hai definito la burocrazia digitale della fase della società della rete. Come si formano le competenze, molto spesso, abbiamo sentito da Mollica che finora, in Italia, non avevamo nemmeno investimenti e percorsi per quanto riguarda le competenze della Pubblica Amministrazione. Oggi cominciano a esserci delle risorse che sono state indicate negli ultimi contratti del pubblico impiego con quella che è la gestione e e la programmazione dei fondi paritetici per la formazione professionale ma soprattutto vi chiedo, come è possibile, per esempio, che l'Università, su questo, dia un ruolo notevole per la crescita altre la costruzione delle competenze di una figura che si potrebbe chiamare di un nuovo manager della politica per aiutare la politica a superare le contraddizioni che qui sono state dette tra l'altro, Peppe Zollo, oltre il suo lavoro su cui ci sta cimentando da anni, sta svolgendo un compito importante che, in qualche modo lo accomuna a Alfonso Marino. Peppe Zollo ed anche Alfonso Marino , è coordinatore dei cosiddetti progetti Campus one che l'Università ha messo in campo per proprio per tentare di fare questo sforzo di coniugare la missione fondamentale dell'Università che è produrre ricerca e far crescere le conoscenze dei giovani ma anche di arricchire le lauree brevi di processi di sviluppo di professionalizzazione.

Su questo terreno la domanda è: l'elemento che ho visto campeggiare traversale come far crescere le competenze, probabilmente tu ci puoi dare una mano a capire qualcosa di più.

Giuseppe Zollo: Non so se dopo il mio intervento si capirà qualcosa in più o qualcosa in meno. È vero che mi ero preparato un intervento di carattere diverso però, in qualche modo, lo riprenderò cercando di intrecciarlo con tutte le sollecitazioni che ho avuto da chi mi ha preceduto.

Vorrei innanzitutto ringraziare ovviamente per questo invito perchè Alfonso, ti chiamo Alfonso perchè ti ho visto crescere non soltanto professionalmente quindi c'è un legame di affettività profonda con l'autore di questo testo.

Qesto testo mi ha dato occasione di riflettere su una domanda.

Quali sono le regole della nuova burocrazia che deve affrontare quei salti mortali di cui ha parlato prima Stefano Mollica oppure deve superare difficoltà che prima ha individuato il Preside Oreste Greco. Il vero nodo è proprio questo: quali regole? Di solito quando parliamo di burocrazia abbiamo una visione totalmente negativa perchè la prima cosa che ci appare in una burocrazia è la sua chiusura, la sua impermeabilità ai bisogni degli utenti. Nell'introduzione che ho scritto al libo di Alfonso dicevo che anche nel linguaggio la burocrazia mostra questa sua impenetrabilità perchè l'omicidio viene declinato corpo di reato delle organizzazioni di Polizia e l'utente diventa un numero imprecisato sullo sfondo di una pratica burocratica per cui la vita reale non irrompe nelle burocrazie e corona questo senso di disagio che proprio l'utente, rispetto alle burocrazie, si svela in tutta la sua negatività. Dicevo che quando solo stato invitato in questo incontro, per capire a che punto stiamo con la burocrazia mi sono ricordato il primo letto che ho letto in proposito, che è questo libricino che non so se si trova ancora in giro, che è “Il Rapporto Nora-Minc”  fatto al Presidente della Repubblica francese Valéry Giscard d'Estaing nel 1978 derivando dallo studio triennale sullo stato dell'informatica al momento e sugli sviluppi del successivo ventennio quindi diciamo che oggi commentiamo le ipotesi che stanno scritte su questo libricino e mi piace riprendere due elementi di questo libricino, una parte iniziale dell'introduzione di Losano che dice "due sono le ipotesi di questo testo o una società ad alta produttività e ad alta conflittualità e una società imprevedibile in cui l'informazione sia socializzata" e poi, nella parte finale, parlando delle burocrazie e in particolare delle burocrazie impermeabili, quelle russe, c'era ancora l'Impero Sovietico,  dice: “la debolezza di un tale sistema - parlava delle impermeabili burocrazie dell'Impero Sovietico sta nella sua contraddizione interna - la società è muta”. Da da parte la società civile che tende di parlare e la burocrazia non risponde e d'altra parte le burocrazie che vedono la società civile come muta perchè giustamente non l'ascoltano. C'è questo doppio vincolo che è un vincolo estremamente negativo e che poi è alla fonte di molte delle patologie delle burocrazie. Questa sollecitazione mi ha riproposto un po' la domanda: quali regole per la burocrazia? Il Professore Dioguardi, prima, ha fatto un bellissimo excursus sulla storia delle teorie dell'organizzazione burocrazia però vorrei compendiare questa storia in un unico principio che è poi, anche, come diceva prima il Preside Greco è il principio sul quale si base il modello ideale di Weber, cioè un principio della trasparenza, un principio per cui le organizzazioni possono funzionare in maniera trasparente seguendo delle regole. Il fatto che ci siano delle regole che presiedono i comportamenti delle persone rappresentano, nella visione ideale che c'è dietro, un elemento di democrazia. Sono rimasto molto impressionato da un libro di un sociologo degli anni trenta, Dubreil che ha scritto un libro che si chiama "Standard" che ho comprato per caso su una bancarella a 1.000 lire, qualche decennio fa. In questo libro, Dubreil parla della sua esperienza nella fabbrica di Ford  negli anni '30 e rimane impressionato dall'esistenza di un sistema di regole che governa l'azione di tutti i soggetti, anche del capetto e dice un'affermazione: "che senso di libertà il fatto che tutti dobbiamo rispettare lo stesso insieme di regole", c'è un senso di uguaglianza, anche il capo è subalterno alle regole e quindi non c'è l'arbitrarietà che ho vissuto nelle fabbrichette francesi in cui ho fatto anche un'esperienza di lavoro. Nell'utopia di modello burocratico c'è questa centralità di un insieme di regole che, se opportunamente gestite, senza le interferenze umane del potere, delle passioni, delle ambizioni, delle diffidenze umane può perfettamente generare una serie di servizi di cui tutti quanti possono godere senza problemi di nazionalità, di sesso, senza discriminazioni. La metafora aveva un suo senso. Oggi questa metafora ci appare in tutta la sua veste, patologica però aveva un suo senso reale. Il nodo dov'era? Il nodo in cui si sono manifestate tutte le negatività è che queste regole sono state progettate da qualcuno che aveva l'ambizione di poter fare regole per tutti, di poter inscrivere all'interno del cerchio delle regole tutte le situazioni possibili degli accadimenti reali. Insieme a Luisa Liguori che è il Direttore Amministrativo della Federico II, abbiamo sviluppato, l'anno scorso, un piccolo sistema di iscrizione alle formazioni sanitarie, iscrizione alle scuole sanitarie e verificando il problema, appunto, della gestione delle regole attraverso un sistema di internet  le iscrizioni vengono fatte da casa dagli studenti, addirittura un 4% degli studenti l'ha fatto di notte, tra mezzanotte e le sette, però la cosa importante che abbiamo capito subito è che non poter iscrivere in un sistema di regole, per quanto esplicito, per quanto dettagliato, per quanto abbastanza analitico tutta una varietà di situazioni che i singoli allievi presentavano per cui è stato necessario mettere dei call-center, degli help-desk, e-mail, postazioni fisiche cioè, non è possibile iscrivere in un sistema  di regole tutta una varietà, a meno che tu decidi di non ascoltare. Se decidi di non ascoltare, allora, il sistema funziona. Il sistema funziona perchè estrometti dalla burocrazia la varietà però, se decidi di ascoltare e di rispondere, allora, l'impostazione progettuale della burocrazia tradizionale non regge più. Quale problematica emerge? Le sfide già le ha dette con molta chiarezza Stefano Mollica, però ha posto delle domande: quali sono le risposte? Qualcuna l'ha già data, cioè, stabilire un nuovo modello di gestione del rapporto tra politiche e Amministrazioni, c'è un problema di distribuzione del potere però il problema è come le burocrazie possono, avendo già un quadro legislativo e normativo che gli consente di fare queste cose, come possono avviare questi processi di trasformazione? Penso che questo sia il vero nodo su cui bisogna riflettere e su questo punto vorrei avvicinarmi più all'impostazione di Dioguardi piuttosto che a quella di Stefano Mollica, la tecnologia può diventare un momento per innescare questi processi di trasformazione perchè l'informatica, con la sua pervasività  può veramente, seguendo gli esempi che ha fatto prima il Professore Greco, può diventare un momento in cui, attraverso una ridistribuzione forzata del potere può innestare dei processi di cambiamento però, secondo me, può fare qualcosa di più; può essere anche un elemento che sta alla base della progettazione delle macchine burocratiche. E' vero, le burocrazie non hanno vissuto la storia dell'industria dove un macchinismo ha prodotto e ha consentito la realizzazione di grandi trasformazioni e organizzazione del lavoro ma anche la diffusione di queste trasformazioni, dalle grandi imprese alle piccole imprese manifatturiere però la rete, riflettiamoci un attimo, è la macchina per eccellenza della burocrazia, la rete telematica ed è la nuova macchina con cui le burocrazie, forse per la prima volta si devono confrontare perchè il sistema di immagazzinamento delle informazioni in database, il sistema di trasmissione telematica, il sistema di visualizzazione e memorizzazione sui computer, dialogo con l'e - mail, l'accesso di dati attraverso internet. Tutte queste potenzialità che questa macchina della rete telematica mette a disposizione delle burocrazie stanno cambiando, secondo me, le regole del gioco. "Finalmente" anche la burocrazia tradizionale deve confrontarsi con i vincoli e le potenzialità di una macchina, cosa che nella storia delle burocrazie del '900 non c'è stata. Le grandi burocrazie, oggi, hanno un sistema tecnologico, una nuova macchina che, in qualche modo può regolare ed anche forzare certi processi organizzativi e certi cambiamenti. Vorrei spendere due parole su cosa succede su quando la burocrazia entra in contatto con questa nuova macchina? Ci sta, in un precedente libricino che ho pubblicato sempre con la stessa casa editrice, citavo un bellissimo passaggio di Eideger a proposito delle funzioni della tecnologia e che vorrei riprendere come punto di partenza di questa riflessione. Eideger diceva: "la tecnologia non è un semplice mezzo, la tecnologia è un modo di rivelare l'ambiente" e faceva un esempio molto semplice ma anche saltava immediatamente all'attenzione. L'impianto idroelettrico è impiantato nella corrente del Reno. Esso spinge il Reno a fornire la propria pressione idraulica che spinge le turbine a girare. Questo girare mette in moto le macchine la cui azione produce la corrente elettrica per cui la centrale elettrica e la sua rete sono disposti per produrre elettricità. Nel contesto di questi processi per la produzione di energia elettrica, lo stesso Reno appare ora come qualcosa che sta a nostro comando. L'impianto idroelettrico non è costruito sul fiume Reno come era il vecchio ponte di legno che collegava due rive da centinaia di anni, piuttosto il fiume è chiuso da una diga per un impianto elettrico. Ciò che il fiume è ora, cioè è una fonte di energia idraulica deriva dall'impianto idroelettrico. L'impianto idroelettrico, dice Eideger, ha svelato il fiume Reno come una risorsa nuova e ha svelato una risorsa contenuta nel ambiente e che prima non era visibile; prima non era catturabile questa risorsa. Senza l'impianto idroelettrico il Reno sarebbe stato il solito fiume cantato dai poeti invece ora è diventato una risorsa. La tecnologia ha questo potere enorme, di svelare delle risorse nuove, insospettate nell'ambiente in cui opera. La domanda che mi sono posto è questa: qual è la risorsa che viene risvelata dalla tecnologia della rete telematica nelle burocrazie? La risorsa è una sola, dal mio punto di vista, è il lavoro cognitivo, un lavoro diverso e molto diverso dal lavoro manuale svelato dalle tradizionali tecnologie meccaniche. Il lavoro cognitivo è la capacità di prendere delle informazioni, di analizzarle, di dare significato a queste informazione attraverso una manipolazione delle stesse, di trasferirlo in un altro punto della rete che, a sua volta, le integrerà con altre informazioni che arrivano dagli altri punti e darà origine a una nuova trasformazione. È un lavoro che, praticamente, produce significati per qualcuno, che possono essere servizi per l'utente, che possono essere informazioni utili per realizzare un'azione successiva, comunque, la risorsa enorme che riesce a disvelare la tecnologia della rete è il lavoro cognitivo delle persone, la capacità di questo lavoro di produrre dei sensi, dei significati che poi, girando e trasmesso nella rete si amplificano per cui emerge una nuova logica della produttività nel sistema reticolare. La produttività non più come produzione di massa di beni che vengono ripetute e rifatte ogni volta uguale, ma come capacità di aggiungere significati, senso, di modificare il senso delle informazioni che mi sono arrivate, di dare origini a nuovi significati trasmessi fino ad arrivare a rispondere al bisogno del singolo utente, fino ad arrivare all'utopia di una risposta personalizzata, non per singolo utente. Questo nuovo modo di funzionare e di queste risorse svelate dalla tecnologia della rete, secondo me, devono farci riflettere un po' di più perchè potrebbero essere uno dei punti di partenza, non l'unico ovviamente, per capire quali sono le regole attorno a cui costruire i nuovi sistemi burocratici, una volta abbandonata la visione tradizionale del sistema burocratico di tipo meccanico però, se dovesse, a questo punto, dire qual è il principio di base su cui le nuove organizzazioni burocratiche costruite in una logica di rete e finalizzata a produrre servizi che poi sono dei significati e delle informazioni significative per l'utente, allora vorrei, in maniera forse un po' provocatoria, enunciare un principio opposto a quello di Weber che è il principio della trasparenza e che io chiamo principio dell'opacità. Il principio dell'opacità significa che io non posso fino in fondo capire come funzionerà questo sistema di produzione; significa che non posso assegnare dei compiti precisi ma devo delegare un'area di determinazione, come dicevi tu, verso il basso, verso gli altri, verso la periferia. Ora, il principio di opacità è una sfida terribile. Il Dirigente deve riuscire a mollare un po' della capacità di controllo, deve riuscire a fare a meno di dire tutte le regole possibili. Significa che tutti i significati non sono prevedibili nel sistema di regole iniziale, significa, in qualche modo principio di opacità, che l'organizzazione non sarà mai completamente prevedibile fino in fondo. È una sfida grossa l'implementazione di questo principio dell'opacità perchè come si fa a vivere, a progettare e a mettere su un'organizzazione di questo tipo? Come si fa a connettere le azioni collettive di questo tipo? A questo punto vorrei riportare una mia esperienza personale che con questo sto cercando, insieme al Rettore, agli altri colleghi, insieme a Luisa Liguori di dare un senso operativo a questo principio. Poiche' il sistema non è prevedibile, non è perfettamente definibile cosa farà e come lo farà e poiche' sostanzialmente il sistema opaco è un sistema aperto perchè non è chiuso dall'insieme di regole che definisce il suo campo d'azione, allora non sa mai esattamente cosa succederà e come risponderà l'interlocutore, come risponderà il soggetto a cui passa le informazioni. Come si fa, in questo modo, a realizzare quell'azione concertata, se non sai l'altro come reagisce? Dal mio punto di vista esiste una possibilità, una via d'uscita ed è quella di, man mano, creare una memoria collettiva. Voglio riprendere l'esempio di riferimento che ha fatto prima Stefano. Stefano dice, io e lui ci dobbiamo mettere d'accordo per stabilire cosa fare attraverso, mi pare di capire, un accordo esplicito però, quando vado al ristorante, riprendo qui un bellissimo esempio di Shank (come da registrazione),  che  è un teorico dell'intelligenza artificiale, non mi metto d'accordo con nessuno cosa devo fare. Entro, qualcuno mi accompagna al tavolo poi mi siedo, qualcuno mi porta il menu, faccio tutto questo e l'altro soggetto fa tutto questo senza che prima ci siamo messi d'accordo. Cos'è che genera questa sintonia di comportamenti senza che ci sia un accordo preventivo? La genera il fatto che c'è una memoria collettiva che tiene saldi i due protocolli di azioni e li fa interagire senza me prima chi siamo messi d'accordo. Una soluzione, allora, forse c'è per cercare di gestire efficacemente i sistemi opachi, è quella di costruire questa memoria collettiva. In che modo? Ritengo che il modo fondamentale sia la comunicazione. Non è possibile che oggi una grande burocrazia possa funzionare attraverso un processo formidabile di comunicazione interna e di comunicazione esterna. La comunicazione diventa non soltanto un plus, un qualcosa che possiamo fare, un po' di comunicazione perchè gli altri ci obbligano a farla ma diventa essenziale nella vita dell'organizzazione, diventa una leva strategica nella vita dell'organizzazione perchè, attraverso un processo di comunicazione multidirezionale, non soltanto unidirezionale è possibile disperdere all'interno del sistema organizzativo e all'interno dell'ambiente di riferimento del sistema organizzativo, quegli elementi di riferimento, di valori conoscitivi, riferimenti procedurali attorno a cui si costruiscono i comportamenti organizzativi perchè il vero problema sono non le regole ma i comportamenti organizzativi. Come noi, nell'affrontare lo specifico compito che abbiamo bisogno, interagiamo con gli altri, con l'ambiente esterno assumendo una certa visione dell'aro, una certa visione del nostro impegno, una certa visione di cosa ci tocca o non tocca fare, di come ci tocca farla, ora, la costruzione dei comportamenti non avviene a tavolino, non avviene attraverso le vicende, non avviene attraverso le prescrizioni di regole ma avviene attraverso un processo lento, difficile di costruzione della memoria costruttiva attraverso, appunto, una forte azione sul piano della comunicazione. Secondo me, questo fatto, questa leva potrebbe essere presa in considerazione come una leva possibile per riuscire a capire come vivere, come gestire, come progettare dei sistemi di nuove burocrazie, come dicevo prima, secondo me sono sistemi opachi. Grazie a tutti e grazie a soprattutto ad Alfonso.

PASQUALE IORIO: Peppe ha fatto un lavoro notevole, ha tirato, a mio modo di vedere, molto il filo della discussione. Voglio ringraziare voi tutti perchè, come è stato sottolineato, la partecipazione, l'attenzione, l'interesse dall'inizio alla fine della discussione è anche questo un elemento che va sottolineato in questa serata perchè, vi garantisco che molto spesso ci capita  di partecipare a incontri che magari, all'inizio hanno una buona presenza poi, alla fine, gli ultimi intervengono per poter parlare a poche persone. Abbiamo avuto due ore intense di discussione. Come dicono alcuni studiosi del comportamento umano due ore l'attenzione comincia a cadere però credo che tutti abbiamo un atto di dovere nei confronti dell'autore del volume che è Alfonso Marino il quale ha ascoltato attentamente la discussione e credo ne lui vorrà interloquire con alcuni degli spunti che sono emersi, in ogni caso, Alfonso, ho il dovere, cosi` come avviene sempre in queste occasioni, di chiederti se tu intendi intervenire. È un atto doveroso nei tuoi confronti.

Alfonso Marino: Buona sera a tutti. Accettando l'invito del mio Preside, vorrei brevemente, non come fatto formale, ringraziarvi tutti.

Devo dire che, sedendomi qua vi conosco più o meno uno ad uno. Stasera, in questa sala ci sono — iniziando dagli studenti per finire a noi — persone che lavorano nella Pubblica Amministrazione,  che tutti i giorni declinano la necessità di dare a se' stessi e di dare agli altri qualità. Qua dentro, questa sera, ci sono tutte persone che hanno accettato la sfida perchè realizzare la qualità, rendere i comportamenti unificanti e di interesse collettivo nella Pubblica Amministrazione è una sfida perchè è solo da cinque o sei anni, quando aprite un manuale di Economia trovate la definizione di bene pubblico. Fino a sei anni fa, nei manuali di Economia si parlava di prodotto, mi merci e di impresa e l'impostazione che veniva data a a chi studiava economia è che il valore lo crea il prodotto.

Che cosa significava lavorare prima di sei anni fa, nella Pubblica Amministrazione? Sentirsi nulla, un peso su qualcuno che produceva quello che Smith chiamava, nel 1700, la ricchezza delle nazioni e qual'era la ricchezza delle nazioni? Era produrre spilli in una divisione del lavoro che rispondeva a certe regole. Che cos'è successo in questi 200 anni? In questi duecento anni è che esiste una differenza, questa differenza nobiltà, cultura, pensiero, necessità di esistere. Siamo una grande ricchezza perchè nella scuola, nell'Università, nella Sanità si produce un valore enorme che è la cultura, è la buona prassi dei comportamenti, sono le buone pratiche. Ma che significa culture e buone pratiche? Significa essere un esempio per. Quando Peppe, chiedo scusa ma qua vale cambiando l'ordine di fattore il prodotto non cambia, è lo stesso affetto che lui nutre verso di me, io verso di lui, lui mi chiama Alfonso, io lo chiamo Peppe, cita il rapporto Nora Minc. Il problema è che Nora e Minc, l'impostazione è civile servante cioè, è nell'impostazione del dipendente francese non c'è il pubblico dipendente ma c'è il civile servante, c'è colui che serve. Secondo me, cosa ho fatto? Ho fatto una cosa che è banale, ho visto questo stagno enorme e ci ho buttato questo sasso dentro. È interessante però, vi consiglio di farlo anche voi nel senso che si contano un sacco di cerchi e questa è una cosa interessante. Stefano Mollica dice cosi, le organizzazioni burocratiche sono quelle organizzazioni che non vogliono o non possono apprendere dai propri errori. Sono d'accordo con te che l'attenzione non è data tanto dal potere, cioè, nel senso che mancano dagli strumenti ma è data dal potere, cioè, vogliono o non vogliono apprendere dai propri errori? Volere o non volere apprendere dai propri errori e qua grazie al Preside Greco, significa che tutti quanti noi dobbiamo fare un passo indietro perchè le regole non sono solo un riferimento ampio per tutti ma, come dice Peppe, sono un riferimento stretto anche per tutti quindi, il rispetto delle regole significa  che oggi io ho la possibilità di decidere spostando il bere verso di me, domani devo essere attento al fatto che qualcun altro può spostare decidendo il potere verso di se' e a me deve andare bene lo stesso. Allora, di cosa sto parlando? Sto parlando del fatto che quando sto parlando all'innovazione, al cambiamento, pensiamo  alla necessità di regole nuove all'interno di rapporti umani nuovi, di una cultura nuova. Creare la qualità nel servizio significa creare empatia, è vero Salvatore Illiano, ma empatia significa rispettare chi tieni di fronte. Senza questa premessa non c'è qualità. L'innovazione, come dice il Preside Greco non è una cosa che si compra, cioè, vado al supermercato e compro due etti di innovazione; non è prosciutto allora, il problema non sono i due etti di innovazione, il problema è accettare o meno la sfida, perchè la sfida è se voglio innovare, ma innovare, nella Pubblica Amministrazione  sapete cosa significa? Che all'inizio si restringono i miei margini di libertà. Questo lo accettiamo oppure no? Cambiare significa che io, all'inizio respingo i miei margini di libertà. Perche' mi prende tanto questo fatto? Alzo anche la voce, chiedo scusa ma perchè, in realtà, dietro questa storia ho una passione che è quella, appunto, di aver sempre sentito parlare di azienda, di impresa, di fabbriche e poi giravo per questa città che è Napoli e vedevo 13.300 dipendenti al Comune di Napoli, 8.000 alla Regione, 10.000 alla Asl Napoli 1, 2.100 alla Provincia e all'Università continuavo a a studiare l'azienda, l'impresa, le piccole e medie imprese e dicevo, ma chi si occupa mai di tutta questa gente? Ma che fa tutta questa gente? Questa gente lavora, produce cultura, garantisce servizi, vuole creare qualità, crea strumenti. Questa è la sfida. Perche' mi fa piacere che ci siamo visti stasera, al di là del libro? Perche' ho lanciato un sasso come tutti i giorni lo lanciate anche voi e mi fa piacere che stasera l'abbiamo contati insieme. Perche' mi fa piacere? Perche' la vedo a risposta alta, proficua, interessante perchè ci siamo detti, ancora una volta, provando a spostare un po' in avanti l'asse dell'equilibrio, l'asse del potere, che ci siamo, vogliamo creare qualità e continuiamo ad accettare la sfida e di questo vi ringrazio. Buona sera.

Pasquale Iorio: Continua a lanciare sassi, allora. Grazie a tutti, buona sera.